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Febrero 2017

Tema: Strategy

· strategy

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El mes de febrero lo hemos dedicado a debatir sobre el concepto de estrategia y su aplicación e importancia en el mundo empresarial.

Cada mes publicaremos la idea detrás del artículo sobre el que hemos debatido, las conclusiones o aplicaciones que extraemos y una selección de comentarios de los doers de la comunidad.

#4 What is Strategy

Michael Porter

Resumen/Idea

En este artículo el profesor de Harvard destaca que en muchas ocasiones se confunde la eficacia operativa (reducir costes, desarrollar un producto más rápido, etc.) con la estrategia, esto es, elegir una posición única que nos distinga de los rivales desarrollando un conjunto de actividades diferentes.

Conclusiones/Aplicaciones

La estrategia se apoya en la posición competitiva de la empresa.

  • ¿Está tu empresa focalizada en las necesidades especiales de un subconjunto de clientes?
  • O, por el contrario, ¿es amplia? ¿Atiende a una gran variedad de clientes y satisface las necesidades que tienen en común?

Para formar dicha posición, pregúntate:

  • ¿Qué productos o servicios ofrecemos?
  • ¿Qué necesidades cubrimos?
  • ¿Cómo accedemos a los clientes?

La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades diferentes a las de los rivales. - Michael Porter

¿Cómo mantenemos dicha posición estratégica en el tiempo?

1. Haciendo sacrificios. La estrategia también consiste en elegir qué no hacer. ¿Por qué?:

  • Inconsistencia de las nuevas estrategias con nuestra imagen y reputación (i.e. pasar de vender solo en farmacias a vender en herbolarios puede depreciar el valor “médico” asociado a nuestro producto).
  • Actividades diferentes requieren configuraciones de productos diferentes, distintos equipos, empleados…Competir en demasiados frentes hace perder el foco y confunde a la organización.

2. Combinando actividades. Cuando las actividades desarrolladas se complementan, los competidores generarán poco beneficio imitándolas a menos que consigan imitar el sistema completo. Por tanto, Porter reitera que es preferible encontrar una nueva posición estratégica a ser el segundo o tercer imitador de una determinada posición.

¿Qué deben hacer los líderes?

  • Tener clara la posición estratégica de la compañía y reforzarla.
  • Mejorar la eficacia operativa de la empresa, sin confundirla con la estrategia.
  • Distinguir los cambios en el sector y en las necesidades de los clientes del ruido.

¿Qué piensa nuestra comunidad?

 

[…] Al contrario de lo que dice el autor, precisamente la estrategia de Amazon es expandirse a un número creciente de líneas de negocio, sin miedo a sacrificar beneficios a corto plazo (pese a la presión de los mercados sobre el precio de la acción en determinados momentos) por una posición de liderazgo futura. Se han citado un par de líneas de negocio de Amazon el servicio de streaming de video o los coches, pero añadid a eso temas tan dispares como audiobooks (Audible), creación de contenido (Amazon Studios), data storage (AWS), ropa propia (Amazon Fashion Private Label), servicio de track de páginas web (Alexa)… y más y más.

 

Y aspira además a hacerlo no en un territorio concreto para gente concreta sino en el mayor número de países y con gente de todo tipo - de hecho, se está convirtiendo en una amenaza creciente para Google como buscador de referencia en muchas cosas.

 

Para mí todo esto no conlleva una dilución de la marca o de la reputación corporativa […], como apunta el autor ni, por lo que se ve desde fuera, limitaciones a la organización interna.

 

Creo que statement del autor de que “if there are no trade offs companies will never achieve a sustainable advantage” choca de frente con una realidad como la de Amazon.” - @diegorecondo

 

#5 Building Your Company's Vision

James C. Collins y Jerry I. Porras

Resumen/Idea

Sin lugar a dudas, para tener clara la posición competitiva de la empresa y defenderla, es necesario tener clara su visión. La “visión” es un término al que no se le da importancia que merece y cuyo tratamiento suele llevar a equívocos, al no haber un marco general para definirla y desarrollarla.

Este artículo forma parte del libro “Built to Last”, en el que los autores analizan compañías como Procter & Gamble, Walt Disney, Sony o Boeing, con el objetivo de extraer las características que les han hecho perdurar en el tiempo. El resultado final es un sistema que nos permitirá articular la visión de nuestras empresas y, por tanto, tener claro qué debemos preservar y hacia dónde debemos dirigirnos.

Conclusiones/Aplicaciones

De acuerdo con los autores, la visión es la suma de:

Tu ideología central (preservar)

¿Qué es?: identidad de la empresa, trasciende ciclos económicos y a los propios líderes.

Se compone de…

  • Valores centrales: principios que nos guían. No se ven afectados por el entorno y no deben confundirse con buenas prácticas. Los valores son vividos, no los que queremos tener ni los que decimos que tenemos. (Walt Disney: creatividad.)
  • Propósito: la razón de ser de la empresa. (Wal-Mart: que el ciudadano de a pie pueda comprar cualquier cosa.)

El futuro que imaginas (estimular)

Se compone de…

  • Objetivo grande, audaz y descabellado (Big Hairy Audacious Goal (BHAG)) a 10-30 años. Aunque sea demasiado grande, debe ser claro y persuasivo. (Universidad de Standford, 1940: “ser la Harvard del oeste”.) (Sony, 1950: “cambiar la percepción del “Made in Japan” igual a barato y de mala calidad.)
  • Descripción clara de cómo será nuestra organización cuando consigamos dicho objetivo.

¿Cuál es la visión de doers.global hoy?

¿Qué piensa nuestra comunidad?

[…] ¿podríais describir la visión de vuestra empresa?

Podemos enlazar esta pregunta con lo aprendido en las lecturas del mes pasado de Kaplan y Drucker y que nos lleva a concluir, respectivamente:

- Si no somos capaces de describirla, los líderes de la empresa no saben comunicarla, o lo que es peor, no tienen una visión clara.

- Si conocemos la visión de nuestra compañía, pero no compartimos uno de sus principales elementos, su ideología (valores y propósito), duraremos poco en ella.” - @fran_doers.global

#6 The Five Competitive Forces That Shape Strategy

Michael Porter

Resumen/Idea

¿Qué son las 5 fuerzas de Porter? Se trata de una herramienta que permite comprender cómo funciona la competencia y rentabilidad de cualquier sector, facilitando la formulación de estrategias para responder a dicha competencia.

  1. Poder de negociación de los compradores (clientes, consumidor final o distribuidores y otros intermediarios; ejemplo: servicios profesionales).
  2. Poder de negociación de los proveedores (proveedores de recursos como materia prima, componentes, información, financiación e incluso personas; ejemplo: Microsoft y su sistema operativo).
  3. Amenaza de nuevos entrantes (las barreras de entrada hacen más atractivo un sector al proteger los beneficios futuros de las compañías; ejemplo: discográficas vs Apple-iTunes/Spotify).
  4. Amenaza de sustitutos (producto/servicio que ofrece las mismas o similares características de una manera distinta; TV vs. Netflix).
  5. Rivalidad entre los competidores existentes (ejemplo: Airbus y Boeing en el sector de la fabricación de aviones comerciales).

Conclusiones/Aplicaciones

Al utilizar esta herramienta ten en cuenta que lo importante no es presentar el análisis de las cinco fuerzas, sino las conclusiones que se extraen en relación con el atractivo del sector y las propuestas estratégicas para adelantarse a los cambios en su competencia.

¿Qué sectores considerarías atractivos y por qué después de analizarlos? Debate con nosotros haciendo click aquí.

Jared D. Harris, Michael Lenox. “The Strategist’s Toolkit”. Darden Business Publishing.

¿Qué piensa nuestra comunidad?

Las empresas nacen o se crean por generación espontánea, por intuición, por conocimiento o simplemente por mimetismo. Raramente se hace un exhaustivo estudio de mercado y de las cinco fuerzas competitivas. Otra cosa es si un inversor quiere participar en una empresa de una actividad concreta o si una empresa quiere abrir un nuevo mercado. El artículo de Porter va dirigido principalmente a estrategas de empresas ya existentes para que conozcan mejor el mercado en el que compiten, para mejorar su rentabilidad, ser menos vulnerables y prever mejor su futuro y el del sector al que pertenece. […]”. - @sixto.

Recursos relacionados

  • [ARTÍCULO] ¿Cuántos de los nuevos conceptos  y métodos ligados a la estrategia sobreviven? Why Popular Strategies Always Fade.
  • [ARTÍCULO] En el blog de Mckinsey, sobre la mala estrategia y qué hacer al respecto: Perils of bad strategy.
  • [VÍDEO] Micahel Porter, sobre la estrategia.
  • [VÍDEO] Las 5 fuerzas de Porter en un breve video.
  • [HERRAMIENTA] La guía de BAIN con las principales herramientas que utilizan los consultores.

Y en marzo...

Lectura #7. The Secrets to Successful Strategy Execution, Gary L. Neilson, Karla L. Martin, Elizabeth Powers.

  • ¿Cuándo? Del 6 al 19 de marzo
  • ¿Cuánto? Tiempo de lectura 40´
  • ¿Cómo? Encuéntrala aquí EN, ES

Lectura #8. Who has the D, Paul Rogers and Marcia Blenko.

  • ¿Cuándo? Del 20 al 31 de marzo
  • ¿Cuánto? Tiempo de lectura 30´
  • ¿Cómo? Encuéntrala aquí EN, ES

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