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Julio 2017

Tema: Innovation

· Innovation

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En julio hemos hablado de innovación, de cambios disruptivos en distintos modelos de negocio, de cómo se deberían llevar a cabo y con qué competencias, para lograr así nuevos modelos rentables y exitosos.

Cada mes publicaremos la idea detrás del artículo sobre el que hemos debatido, las conclusiones o aplicaciones que extraemos y una selección de comentarios de los doers de la comunidad.

Clayton M. Christensen, and Michael Overdorf

Resumen/Idea

Con frecuencia, la capacidad de anticiparse al paradigma de un cambio disruptivo no es la principal dificultad para aquellos trabajadores con mayor responsabilidad dentro de una empresa, sino su manera de identificar las competencias de la empresa en función de las que poseen sus trabajadores. Y no siempre es así. Los autores nos recomiendan pensar en la organización de los equipos de una manera global.

Para acometer posibles cambios disruptivos es preciso conocer de antemano 1) dónde residen estas competencias en la empresa y 2) qué competencias son necesarias para tener éxito.

Existen tres grandes grupos de competencias:

  • Recursos - pregúntate, ¿qué puede hacer mi empresa? Los recursos abarcan desde las personas a la tecnología o intangibles como marcas o relaciones con proveedores.
  • Procesos - ¿qué patrones de comportamiento (formales e informales) tiene mi empresa?
  • Valores - ¿qué principios rigen el comportamiento/decisión de la organización? ¿Cómo se prioriza cada decisión? (i.e. ¿Calidad vs. precio o viceversa?)

En la vida de las empresas los recursos suelen jugar un factor fundamental en los primeros momentos (las personas que formen el equipo determinarán el éxito o fracaso), mientras que los procesos y valores tienen más pesos en organizaciones maduras y son los que acaban dando forma a la cultura.

¿Qué tipos de cambios/mejoras puede haber?

  • Sostenibles - aquellas mejoras con respecto a un producto/servicio actual. Son las que suelen realizar las grandes empresas.
  • Disruptivas - aquellas que crean un nuevo mercado y/o necesidad. Realizadas por empresas de menor tamaño que buscan nuevas oportunidades.
    • El principal motivo por el que las organizaciones maduras no suelen encabezar los cambios disruptivos viene determinados por sus procesos y valores. Este tipo de innovaciones suponen en un principio pérdidas, menor margen, diseñar procesos completamente nuevos, etc., algo incompatible en estructuras complejas o que deben reportar mejoras en la cuenta de resultados año a año.

Para realizar cambios, ¿dónde puedo encontrar las nuevas competencias que necesitaré?

  • Internamente - crea nuevas estructuras organizativas dentro de tu empresa donde los nuevos procesos puedan desarrollarse.
  • Spinout - cuando las nuevas competencias necesarias son incompatibles con los valores de la organización es conveniente desarrollar la nueva iniciativa fuera de esta.
  • Externamente - adquirir compañías para incorporar las competencias necesarias.
La siguiente matriz nos resume y ayuda a decidir sobre la manera de proceder ante un cambio:

Imagen: hbr.org

¿Qué piensa nuestra comunidad?

"[...] Las Insurtech están cambiando el mercado asegurador, mediante la escucha al cliente y el cambio de paradigmas. En ellas si es posible la llamada innovación, porque como hemos podido leer en el artículo, es posible hacerlo de forma amable, con unos valores diferentes, no cambiando los actuales, sean cuales sean; con unos procesos ad hoc, sin dar la vuelta a los que pudiera haber; y con una cultura empresarial en pañales, dada la edad temprana de la empresa y la ausencia de tiempo en poder crearla y que cale en los huesos.

Es menos posible hacerlo en las grandes Cías de Seguros, que siguen su camino, en procesos que controlan, con culturas afines y valores identificados, como por ejemplo en la implantación de Allianz (alemana) en Brasil o Reale (italiana) en Chile.

Pero en todo caso, la propia Conferencia ya tuvo su carácter disruptivo e innovador por los temas tratados, robótica, insurtech pitchs, Junior Achievement, inteligencia artificial y la irrupción de la longevidad en los planteamientos aseguradores más tradicionales... [...]". - @cesarmorales

"[...] En relación con la segunda forma de crear capacidades para lidiar con el cambio, spinout u organización independiente de la empresa. Con los ejemplos de compañías que fracasaron al intentar llevar a cabo innovaciones que chocaban con su cultura, he tenido que acordarme del mes de febrero en el que hablamos de #02-strategy en doers.global y la imposibilidad (habitualmente) de ejecutar tu estrategia sin hacer sacrificios, por el peligro de llevar a cabo actividades incompatibles (según Porter!).

¿Será este el motivo de Google para reestructurar su grupo dando lugar a Alphabet, tal y como hizo en su momento HP? [...]". - @fran

"[...] Intel lleva al frente del mundo de los microprocesadores décadas. Apoyándose en una ventaja competitiva que le otorga mayor cuota de mercado, beneficios, capacidad de I+D/recursos… siempre va un paso por delante de toda la competencia, permitiéndole mantener esa ventaja competitiva / innovación que se mantiene en el tiempo. Pensemos en otros líderes en sus respectivos sectores haciendo lo mismo. Para ello, tiene que haber un compromiso claro del management en promover esas inversiones continuadas que son la base de la innovación.
El caso de Amazon es una vez más el ejemplo de empresa que no encaja en muchos de los paradigmas tradicionales. Y estoy 100% de acuerdo con lo que apuntaba @fran_doers.global en relación con la carta original de Jeff Bezos y ese sacrificio continuado de beneficios a corto plazo por innovación y liderazgo a largo plazo. Pensad en cosas como Amazon Web Services, Prime Video, Alexa… pedazo innovaciones hechas por una empresa que poco tiene ya de startup [...]". - @diegorecondo

Marl W. Johnson, Clayton M. Christensen, and Henning Kagermann

Resumen/Idea

Los modelos de negocio se pueden definir en 4 apartados:

  1. Cómo ofrecer una propuesta de valor al cliente: la principal característica y la razón de éxito de las empresas.
  2. La fórmula de obtención de beneficios: cómo traduce la empresa el valor al cliente en valor a sí misma.
  3. Sus recursos clave: todos los activos que creen valor y que son necesarios.
  4. Sus procesos clave: la manera de llevar a cabo la aportación de valor deseada.
Algunos ejemplos de cambios en el modelo serían:

Imagen: hbr.org

Old but Gold

Sin embargo, los autores nos recuerdan que no siempre es necesario desarrollar un modelo de negocio distinto ante una nueva oportunidad. La decisión de no variar el actual modelo dependerá de si la empresa puede generar o no valor empleando su actual fórmula de beneficios o de si es capaz de utilizar parte de sus procesos, recursos, principales métricas y normas internas para lograr su propuesta de valor buscada.

Paciencia con los nuevos modelos

Un nuevo modelo de negocio se debe revisar, pivotar y ajustar varias veces. Por ello se debe ser paciente con el crecimiento pero impaciente con el beneficio, ya que un negocio rentable será la primera muestra de que el modelo propuesto funciona.

¿Qué piensa nuestra comunidad?

"[...] Mi interpretación de la profit formula quizá es muy restrictiva, aunque tampoco radical en el sentido de que es perfectamente lógico que en los primeros pasos de una empresa haya una fase inicial de inversión fuerte. Sin embargo, creo que a todos nos sonarán varias ify, social, app o similares que (aparentemente) no tenían muy presente el aspecto de generar ingresos desde el principio como "regla de validación" del modelo de negocio. Al contrario, muchas de estas iniciativas parece que lo fiaban todo a la publicidad o modelos freemium (tabla de salvamento habitual).

Además en un entorno de productos digitales no resulta muy razonable pensar en que la fase de inversión inicial pueda tener un límite temporal claro. Pensemos en que este tipo de entornos, al alza hoy en día, siempre habrá una característica nueva que añadir o una nueva integración que hacer y que llevará a que la necesidad de inversión se mantenga elevada durante un larguísimo período de tiempo. Por lo tanto, si no tenemos claro la forma de generar ingresos desde el principio solo quedará esperar a dar el pelotazo (recurso legítimo 100%) para pasar la verdadera patata caliente al nuevo inversor sin que se haya solucionado el problema de hacer que la empresa perdure en el tiempo [...]". - @juan

"[...] En mi opinión si hay tantas startups pensando en crecer en "vanity metrics" como por ejemplo número de usuarios, Monthly Active Users y cosas similares en vez de en profit, es por que es lo que se incentiva.

Startups como Snap Inc para mi no son empresas, o al menos no son empresas como las entendíamos hasta ahora. En un mundo sin VC o Business Angel (que duda cabe que ahora hay muchos más que antes, sobre todo en España!), ese tipo de empresas cerrarían de inmediato. Y esto que sigue no es crítica a esos actores si no más bien una explicación. Yo como inversor en startups estoy más preocupado de las posibilidades de vender la empresa o mi participación o que la empresa salga a bolsa que de que sea rentable. Es su negocio, y es legítimo, pero sus éxitos son eso, éxitos en capital riesgo, no éxitos empresariales. Snap (por ejemplo) no ha demostrado nada en absoluto y está muy lejos de las rentabilidades que Facebook tuvo en ese mismo momento. Eso sí, no ha dejado de salir en Forbes, etc. hasta que los VC se han hecho de oro en el IPO. Y como digo, eso de éxito empresarial, poco. Habrá que ver la evolución de la compañía ahora que tiene que reportar al mercado cifras de negocio reales. Como ya comenté en otra ocasión Aswath Damodaran ha escrito mucho de esto.

Yo mismo me encuentro en estos momentos haciendo un análisis de viabilidad para mi propio proyecto/startup/empresa. Tengo la tentación muchas veces de pensar mas en captar 100 usuarios o clientes que en como voy a hacer dinero con la propuesta de valor que les llevo. Es un ejercicio complicado, y habrá que cambiarlo ocho veces, pero lo que está claro es que cash is king! [...]". - @fran

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