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Marzo 2017

Tema: Execution

· execution

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El mes de marzo lo hemos dedicado a debatir sobre el concepto de execution, es decir, la eficacia de las organizaciones en la toma de decisiones y su ejecución.

Cada mes publicaremos la idea detrás del artículo sobre el que hemos debatido, las conclusiones o aplicaciones que extraemos y una selección de comentarios de los doers de la comunidad.

#7 The Secrets to Successful Strategy Execution

Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth Powers

Resumen/Idea

En The Secrets to Successful Strategy Execution (Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia), los autores muestran los resultados de las encuestas efectuadas a empleados y líderes de numerosas empresas y sectores (puedes acceder al cuestionario aquí). El resultado es un conjunto de características que, de acuerdo con los autores, hacen a las empresas efectivas en la toma de decisiones.

Estas características pueden agruparse en los siguientes bloques (por orden de importancia):

  • Responsabilidad sobre la decisión (D).
  • Información (I).
  • Motivación (M).
  • Estructura (E).

¡Error! Al acercarse al problema de la ejecución o la efectividad en la toma de decisiones, las empresas suelen fijarse en primer lugar en el organigrama (estructura). Aunque en muchas ocasiones es necesario replantearlo, el problema de fondo reside en no tener claras las funciones y responsabilidades, es decir, falta de información y de quién es responsable. Por tanto, rediseñar el organigrama sin profundizar en el conocimiento de los puestos, áreas y procesos de tomas de decisión y flujo de información volverá a generar problemas.

Conclusiones/Aplicaciones

Los autores tratan en detalle las cinco principales características que, según ellos, hacen efectivas a las organizaciones y presentan problemas y soluciones reales (entre paréntesis el bloque con el que se corresponde cada característica):

1. Todo el mundo tiene claro las decisiones y acciones de las que es responsable (D).

  1. Empresa/Institución: Multinacional de bienes duraderos.
  2. Problema: (…) Las decisiones tomadas por los jefes de división y geográficos eran rutinariamente desautorizadas por los jefes de áreas funcionales (...).
  3. Solución: (…) el Director General designó la responsabilidad de los beneficios a los jefes de división y les dio autoridad para hacer uso de las actividades funcionales (...) Los roles funcionales y la toma de decisiones fueron reformulados para apoyar las necesidades de las divisiones y también generar relaciones transversales entre ellas, y así desarrollar las capacidades globales del negocio consiguiendo que los jefes funcionales entendieran las realidades del mercado (…).

2. La información relevante sobre el entorno competitivo llega rápidamente a la alta dirección (I).

  1. Empresa/Institución: Caterpillar.
  2. Problema: (…) Los altos ejecutivos estaban centrados en el funcionamiento interno de la organización, sobreanalizando los temas y la toma de decisiones de sus niveles inferiores, costándole a la empresa oportunidades en los mercados de alta rotación (…).
  3. Solución: (…) Al delegar la responsabilidad operacional en las personas más cercanas a las operaciones, los altos ejecutivos tienen libertad para centrarse en temas estratégicos más globales (…).

3. Una vez tomadas, las decisiones son rara vez cuestionadas (D).

  1. Empresa/Institución: ONG
  2. Problema: (…) La gente se tomaba como suyos propios los proyectos. No había delegación ni siquiera en las tareas administrativas más mundanas (…). La incapacidad de los gerentes para delegar desencadenó una parálisis de decisión y una falta de responsabilidad a medida que la organización crecía (…)
  3. Solución: (…) diseñar un mapa de toma de decisiones, una herramienta que ayuda a identificar dónde se deben tomar las distintas decisiones, y con esto se aclaran y mejoran los derechos de decisión a todos los niveles de gestión. (…) Una vez que tienen claro qué decisión deben o no tomar, responsabilizarlos de sus decisiones parece justo (…).

4. La información fluye libremente dentro de la organización (I).

  1. Empresa/Institución: B2B
  2. Problema: (…) un grupo de marketing orientado al cliente no enviaba informes claros ni consistentes de sus iniciativas y progresos al resto de unidades de negocio, y además tenían dificultades para reservar tiempo a otras unidades transversales y discutir los principales problemas de rendimiento (…) Cada unidad de producto se comunicaba y planificaba a su manera, lo que conllevaba que el grupo de marketing tuviera que hacer un tremendo esfuerzo en comprender las distintas prioridades de las unidades y teniendo que adaptar las comunicaciones a cada uno (…).
  3. Solución: (…) Hacer que los grupos conversen entre sí mediante una reunión sobre la gestión del rendimiento que se bloquea en el calendario cada trimestre (…).

5. Responsables y empleados normalmente tienen la información necesaria para entender el impacto en los resultados de sus decisiones diarias (I).

  1. Empresa/Institución: Servicios financieros diversificados
  2. Problema: En operaciones financieras combinadas, los gerentes decidieron separar a los empleados que tienen contacto con el cliente (los que vendían los préstamos, p.e.) del resto de grupos de apoyo (los que realizaban las evaluaciones de riesgo, p.e.) (…) El personal de ventas no poseía un conocimiento claro del coste de sus transacciones y a menudo realizaban ventas personalizadas que eliminaban los beneficios de estas transacciones (…).
  3. Solución: (…) Estandarizar los procesos utilizados de extremo a extremo y establecer procesos de evaluación claros, dotando de herramientas análiticas a los vendedores para que tengan una información más precisa de cara a sus ventas personalizadas y asegurar además que cada grupo tenga acceso a los mismos datos y métricas para tomar decisiones (…).

¿Qué piensa nuestra comunidad?

#8 Who has the D

Paul Rogers and Marcia W. Blenko

Resumen/Idea

En este artículo los autores, de la consultora Bain & Company, identifican donde suelen producirse cuellos de botella en la toma de decisiones y proponen un método para definir con claridad los distintos roles que deberían formar la decisión.

Conclusiones/Aplicaciones

Los autores clasifican los “cuellos de botella” en la toma de decisiones en:

Global versus Local

¿Qué es?: Si la autoridad recae en ejecutivos globales puede hacer que los clientes locales sean ignorados, dañando la eficiencia y agilidad de las operaciones locales. A su vez, el tener mucha autoridad local dañaría las economías de escala u oportunidades con clientes globales.

Dirección central vs Unidad de negocio

¿Qué es?: Este problema tiende a afectar a las empresas matrices y sus filiales. El área de negocio está pegado al cliente, mientras que la dirección central tiene una visión global, plantea la estrategia de la compañía y los objetivos que se deben perseguir.

Área funcional versus área funcional

¿Qué es?: Probablemente el obstáculo más común en la toma de decisiones. Cuando hay varias áreas o departamentos implicados en un proceso, ¿quién decide?

Inside versus outside partners

¿Qué es?: ¿Qué decisiones deben seguir tomándose internamente (definir la estrategia) y cuáles podemos delegar en nuestros partners o colaboradores externos (ejecución de la estrategia)?

Marco propuesto para clarificar y mejorar el proceso de toma de decisiones

Bain & Company utiliza la herramienta RAPID®, cuyo objetivo es clarificar las reglas de decisión y quién es responsable sobre esta. Cada letra se corresponde con un rol de decisión distinto:

  • Recomendar (en inglés R, por recommend)
  • Acordar         (en inglés A, por agree)
  • Realizar         (en inglés P, por perform)
  • Informar         (en inglés I, por input)
  • Decidir           (en inglés D, por decide)

Imagen de Bain & Company

Recomendar

¿Qué es?: Personas responsables de proponer u ofrecer alternativas en base al análisis que han efectuado.

Peligro: Recomendaciones sin soporte. Es muy habitual, especialmente en reuniones, que las personas hagan proposiciones sin estudio previo alguno, con el único objetivo de hacerse notar. Es fácilmente detectable cuando se les pide que profundicen en la propuesta.

Acordar

¿Qué es? De acuerdo con este rol, no se puede avanzar en el proceso de toma de decisiones sin que las personas asignadas den el visto bueno a la recomendación.

Peligro: Si no queremos caer en el problema que tratamos de solucionar, esta función la debe tener un reducido número de personas. Precisamente en nuestro anterior debate doers.global, en el que comentamos las ideas detrás de “The Secrets to Successful Strategy Execution”, discutimos sobre el consenso como norma en la toma de decisiones:

Informar

¿Qué es?: Este rol consiste en que las personas adecuadas informen aportando su conocimiento sobre la temática relacionada con la recomendación efectuada.

Peligro: Es necesario que a estas personas se les consulte en el momento adecuado, de otro modo podría adoptarse la decisión sin la información adecuada con el correspondiente peligro que esto supone.

Decidir

¿Qué es?: El decisor será el último responsable sobre la decisión tomada.

Peligro: Si no se transmite que la decisión es definitiva que no hay espacio para cuestionarla, la organización no la ejecutará.

Realizar

¿Qué es?: Rol crucial, las personas responsables de él llevarán a la práctica la decisión.

Peligro: Tardar mucho en ejecutar la decisión es frecuentemente peor que llevarla a la práctica lo antes posible, pese a los miedos de no ejecutarla todo lo bien que se podría.

¿Qué piensa nuestra comunidad?

"[...] hay muchas decisiones cuya responsabilidad no llega a estar muy clara, y se empiezan rondas de reuniones que duran semanas y, como tú bien comentas, conllevan costes de decenas de miles de euros. Lo preocupante es que parece que a veces no aprendemos las lecciones, y cuando hemos salido de una situación como la que he descrito, no pasa mucho tiempo hasta que nos vemos en otra. [...]". - @pallares89

[...] debe quedar claro que rol juega cada miembro en la organización, a la par que sus responsabilidades y las decisiones que debe tomar. Del mismo modo, debe existir un margen de maniobra para que se tomen decisiones de forma individual y más flexibles. [...] - @atiqueteparece

 

"[...] Me ha gustado la lectura y creo que el mal que quiere tratar es muy real. No obstante, creo que su propuesta, especialmente en PYMES, es complicada de llevar a cabo. Llevándolo al plano de las reuniones (donde entiendo que se toman las decisiones y se define cómo se van a ejecutar), asumir que todos los asistentes tendrán claro su rol me parece bastante irreal. Creo que algo mucho más "accionable" en el corto plazo es tratar de implantar la figura del facilitador, alguien que tenga claro el objeto de la reunión y que se dedique a guiar a los asistentes al objetivo común (sin que se convierta en un monólogo de este, claro).

 

En la misma línea, me parece muy interesante la figura del "agile coach"descrita en el vídeo que os dejé hace unas semanas del nuevo modelo organizativo de ING [...]" - @fran_doers.global

 

Recursos relacionados

  • [VIDEO] Vídeo-guía para tomar decisiones del IESE Business School
  • [VÍDEO] ING explica la implantación de la metodología ágil en su organización
  • [ENTREVISTA] Análisis de la metodología de transformación ágil de ING
  • [ARTÍCULO] Turning Great Strategy into Great Performance
  • [ARTÍCULO] 10 Principles of Strategy through Execution

Y en mayo...

Artículo #9.What makes a Leader, D. Goleman

  • ¿Cómo lo leo? Escoge idioma ENES
  • ¿Cuándo es su debate? Del 3-16 de abril aquí
  • ¿Cuánto tardaré en leerlo? 28 minutos

Artículo #10. Leadership That Get Results, D. Goleman

  • ¿Cómo lo leo? Escoge idioma EN, ES
  • ¿Cuándo es su debate? Del 17-30 de abril aquí
  • ¿Cuánto tardaré en leerlo? 30 minutos

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